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當前電視媒體經營戰略轉型：從孤島擴張型到陸地緊縮型
作者：《媒介方法》 日期：2007-3-4 字體：[大] [中] [小]
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當前，中國傳媒領域正處于一個革命性轉型的時期。
中國媒體的發展是從原來相對簡單的階段逐漸進入到相對復雜的階段。過去中國的媒體較為單純，主要承擔宣傳的功能，在這樣的媒體結構中，沒有過多的市場因素。在市場化的初期，媒體發展的動力主要有三個方面：
第一是經營層面的創新。所有的競爭對手對市場的知識都是從零開始。只要別人沒有做過的，廣告經營方面有一些調整，在媒體內容方面有一些變化，就可以產生效果。
第二是依托行政的影響力。在過去的封閉環境里，我們媒體是行政影響力的延伸。因為這種政府行政的力量在計劃經濟中是權威的，在媒體發展的早期，這個影響還沒有消失，這種力量在市場上是有價值的。通過行政的力量可以形成媒體的壁壘和保護，同時行政的影響力可以轉化成市場的影響力。這是早期媒體發展的關鍵動力。
第三是經濟的拉動。中國經濟高度發展，必然需要媒體做適當的宣傳，市場推動著媒體的不斷發展。
在媒體發展的早期階段，中國媒體普遍采用的戰略，可以概概括為孤島擴張型。即以媒體自身為基礎，通過擴張來獲得更大的市場份額，而且在這個階段，擴張的方向是向上的。比如像城市臺想搶占省臺的市場，省級臺想在全國市場獲得份額。因為市場環境比較簡單，發展擴張的空間很大，很多媒體都認為自己有機會做大，這種擴張和投機的心理是孤島擴張型競爭的主要原因。
孤島擴張型戰略的主要形式包括：
第一是上星。上星一方面是為了擴大區域行政的影響，從另外一個層面很多媒體的上星都是想成為中央電視臺，認為只要有全國的覆蓋就會有全國的影響力，擁有全國的市場。
第二是早期的集團化。集團化雖然已經講了很多年，但絕大部分的媒體集團是孤島的自我擴張。比如說報紙，原來一份報紙增擴為都市報、晚報等等，電視媒體則由一個頻道擴張成為很多頻道。
由于競爭的力量向上，大家都想擴大范圍，所以在這個階段出現的聯合很少是縱向的聯合，而多為松散的橫向聯合，力圖通過松散的聯合圍攻上一個層面的市場。比如城市臺的各種聯盟和省級臺的各種聯盟。
今天，我們處在一個新舊媒體轉型的半開放的環境，原有框架內的媒體的發展動力逐漸耗盡。在這個層面上雖然仍有空間，但是在競爭中空間已經越來越小。傳統媒體競爭越來越激烈，同類媒體進行低水平的同質化競爭。中國的媒體都在市場競爭中邁出了第一步，大家邁的步伐都差不多，造成低水平同質化的惡性競爭。新媒體的高速成長，對傳統媒體帶來巨大的沖擊。對電視媒體而言，網絡上大量視頻內容的出現和發展，個人播客的增加，都是電視媒體潛在的競爭對手，這使得電視媒體面對一個全新的競爭環境。
如何突破現有的瓶頸，使得中國媒體獲得新的發展動力？首先，在現有的框架內，經營層面的創新已經到了極致，媒體未來的發展必須解決體制的問題，體制創新才能使媒體發展上一個新的臺階。其次，怎么吸引和影響受眾必須要靠媒體品牌的力量，而不再是行政的力量。品牌的力量首先必須以自身的優質內容產品為基礎，但也包括了行政的影響力，關鍵在于媒體應該把過去積累下來的行政影響力轉化成為市場上的品牌的影響力。同時，還必須運用各種手段，主動進行品牌塑造和品牌推廣。第三，在這個階段，媒體必須拉動經濟，如果沒有拉動經濟的價值，在競爭中就要被淘汰。
媒體環境的變化要求媒體經營必須改變戰略。在日益成熟的市場，面臨新媒體和全球化的沖擊，對于電視媒體來說主要有兩個關鍵的制約因素：內容的制約和媒介購買公司的制約。
傳統媒體市場的高度成熟、全球化的媒體競爭、新媒體的沖擊，這種競爭對于電視媒體來說，最核心的是要解決什么問題？就是內容。由于媒體競爭的白熱化，電視媒體的頻道數量已經相對飽和，而在新媒體的環境下，視頻將來會越來越普遍，而且通過寬帶廣泛傳播。在這種環境下，電視媒體最關鍵的是有沒有內容，而不在于有多少頻道、不在于有多少覆蓋面。內容已經成為電視媒體的核心競爭力。內容的制作將會越來越市場化，內容資源的競爭將會提高電視經營的成本。所以，對電視媒體而言，如何保持內容上的優勢是最關鍵的問題。而孤島競爭很難整合資源，獲得最好的內容資源。
另一方面是媒介購買公司的問題，媒介購買公司通過對客戶資源的壟斷，有可能對媒體廣告經營形成控制，壓縮媒體的合理利潤空間。媒介購買公司（media buying network或media house或media specialist或media agency）是從事媒介信息研究、媒介購買、媒介企劃與實施等的獨立運作的經營實體。吸引客戶集中代理投放,通過大宗媒體購買強化對媒體的議價能力.
目前媒介購買公司對媒體是有幫助的，每年媒體通過媒介購買公司可以獲得很多的客戶，在這個階段，媒介購買公司剛起步，而且中國的媒體環境不規范，所以還沒有過度發展和擴張，但是從長遠來看，媒體購買公司的最終目的是追求最大的利潤，必然要不斷擴展規模，并形成壟斷。
根據有關資料，目前全球廣告業84％的媒介購買量被WPP、IPG、PUBLICIS、OMINCOM四大歐美廣告控股集團所壟斷。
2005年全球排名前10位的媒介購買公司，第九名的營業額也達到134億美元，按1：8計算，相當于1072億人民幣，高于中國2005年媒體的廣告總收入850億人民幣。而排名第一的浩騰媒體2005年的營業額為216億美元，約1728億人民幣，是2005年中國媒體收入的2倍。
2005年，根據國家工商局對中國媒介市場的統計數據分析，廣播、電視、報紙、雜志、戶外廣告、互聯網的總投放量為850億。據最保守的估計，海外媒介購買公司的份額已經占到中國媒介投放的30％－35％。
由于中國目前的媒體市場處在市場化的起步階段，舊的行政機制尚未完全廢除，新的市場化規則尚未完全建立，大部分媒體的規模都比較小。這些孤島同大的媒介購買公司比較，都是弱勢，再經過一段時間的發展，極易被媒介購買巨頭所控制，嚴重影響媒體自身的經營和發展。
應對更成熟的市場競爭，新的媒體環境，還有全球化的沖擊，中國的電視媒體必須資源整合，體制要突破，形成媒體的品牌，創造新的發展動力。創新有兩個方向：一個是以強勢媒體為中心。比如由最大的媒體進行全國的整合，但是難度很大。最可行的是區域性的整合，因為中國的差異非常突出，媒體可以以區域為中心，進行區域內媒體的整合。這首先可以保護自己的市場，然后再向其他市場拓展，以守為攻，形成不可替代的傳播價值。
區域整合的戰略可以概括成陸地緊縮型。陸地緊縮型戰略打破了原來的條塊分割，化條為塊，形成堅實的陸地。只有依托堅實的陸地，媒體才能有穩定長遠的發展。
這種模式的出現將改變中國媒體市場現有的格局。區域整合可以是以行政區域為單位，比如媒體發展較好的�。灰部梢允墙洕鷧^域的整合。通過整合，形成一個相對獨立的整體，一致對外，減少內耗，在區域內傳播逐漸形成傳播的不可替代性。陸地緊縮型的方向是向下的。對電視媒體而言，最主要的是要進行縱向的垂直整合。比如以省級媒體為核心，整合地市縣級的整合。緊縮既是防御，更是為了更好地擴張。在這種整合的過程中，必須依托行政力量,推進產業進程。由行政力推動，而最終的整合應該是依據產業特性形成經營的聯合實體。在內容方面，以整合的優勢購買或制作內容，同時，在廣告經營上，以整合后的價值同媒介購買公司或者客戶相抗衡，保護自己的合理利潤，為客戶提供更有效的傳播。
從孤島擴張型到陸地緊縮型的戰略轉型將在2007全力邁開步伐，這標志著中國電視媒體的發展進入到一個更理性更成熟的階段。